아티클

송영수 한양대학교 교육공학과 교수

2025-11-26 08:43:11

돌이켜 보면 30여 년 전 피터 센게Peter Senge가 학습조직Learning Organization의 중요성을 설파한 이후로 '학습'이라는 용어는 기업들에게 많은 영향을 미쳐왔다. 교육학 용어인 학습이라는 단어가 기업 경영의 시각으로 재해석된 것이다. 당시 이를 오해한 경영자들이 "지금도 교육이 많은데 여기에 교육을 더하란 말인가?"라고 말하는 웃지 못할 해프닝이 발생하기도 했다. 여기서 학습Learning이란 '끊임없이 변화하는 경영 환경에 적응하기 위한 능동적 프로세스'로 재해석돼 왔다. 조직Organization이라는 개념도 권위주의적 조직문화에 빗댄 기계론적 접근Organization as Machine이 아닌 '살아있는 유기체Organism'라는 인식으로 전환됐다. 이처럼 오랜 기간 유지되어 온 전통 사회의 수직적 권위주의에서 벗어나 수평적이며 열린 조직문화로 전환되면서 '학습 민첩성Learning Agility'은 더욱 중요해지고 있다.
2025년 12월호 vol.847
AI 시대에도 필요한 핵심역량,  학습 민첩성

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이관영 한국씨티은행 인사총괄 / 부행장

2025-11-26 08:43:06

어느새 기업들이 한 해를 마무리하고, 새해를 맞이할 준비를 시작하는 시기가 다가왔다. 12월은 HR에게 특히 바쁜 시기다. 성과평가 및 전사 수준 조정Performance Review and Calibration, 성과에 따른 보상 준비, 승진 등 연간 주기로 반복되는 주요 업무가 집중되기 때문이다. 이러한 일반적인 인사적 책무Agenda를 공정하고 효율적으로 운영하기 위해 인사담당자들이 에너지를 쏟는 것은 어찌보면 당연한 역할이라 할 수 있다. 그렇지만 한 해를 마무리하는 지금은 단순히 반복되는 업무를 넘어 조직의 미래를 준비하는 시각도 무엇보다 중요하다. 제도 운영이라는 일상적 관리에 머물지 않고, 전략적·조직적 과제들에 대해 추가적으로 관심을 갖고 고민해야 한다.  
2025년 12월호 vol.847
한 해를 마무리하며, HR이 준비할 것들

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서현지 HR Insight 기자

2025-11-26 08:43:00

HD현대마린솔루션은 'Global No.1 One-stop shop Total Marine Solution Provider'를 목표로 선박의 건조 이후부터 폐선까지 필요한 서비스를 통합 제공하는 종합 마린 엔지니어링 기업이다. 2016년 200여 명 규모로 출범한 회사는 현재 900명이 넘는 수준으로 성장했고, 전체 인력의 80% 이상을 MZ세대가 차지하는 젊고 역동적인 조직으로 자리잡았다. 해운·엔지니어링 산업의 기술 고도화가 가속화되면서, 필요한 인재의 역량과 역할 또한 지속적으로 변화해왔다. 이에 HD현대마린솔루션은 HD현대 창립 50주년 비전 선포식을 계기로 '혁신' '도전' '존중' '안전'을 그룹의 4대 핵심가치로 공식화하고, 이 가치들을 중심으로 인재상을 명확히 설정했다. 이를 기반으로 적합한 인재를 확보하고 안정적으로 조직에 안착시키는 HR의 역할은 더욱 중요해졌다. HD현대마린솔루션의 채용과 온보딩 여정에 대한 이야기를 나누고자 HR지원부의 김두현 부서장과 박윤찬 선임을 만났다.
2025년 12월호 vol.847
HD현대마린솔루션_글로벌 역량을 위한 또 한 번의 도전, 채용으로 여는 성장 전략

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성창현 인재전략 전문 서비스 peak 컨설턴트

2025-11-26 08:42:53

많은 기업들은 여전히 채용을 인건비 관리의 연장선, 즉 '비용 통제의 영역'으로 보고 있다. 그러나 최근 들어 한 명의 채용이 사업의 속도와 매출 실현 시점에 직접적인 영향을 미친다는 인식이 빠르게 확산되고 있다. 공석이 오래 지속될수록 생산·서비스·영업 등 전 과정이 지연되고, 이는 곧 매출이 발생하기까지 걸리는 시간을 뜻하는 'Time to Revenue'를 늘린다. 반대로 적시에 적합한 인재를 영입한 기업은 시장 대응 속도와 제품이나 서비스의 출시 주기를 단축하며 경쟁 우위를 확보한다. AI가 채용의 방식과 역할의 경계를 바꾸고 확장시켰다면, 임베디드 모델은 채용의 운영 체계를 전략적으로 재편했다. 그리고 지금 기업에 가장 필요한 변화는 채용을 바라보는 인식 자체의 전환이다. 채용은 이제 '비용을 사용하는 조직Cost Center'이 아니라 '기업의 성장을 이끄는 수익 원동력Revenue Driver'으로 작동해야 한다. 본고에서는 그 전환을 뒷받침하는 구체적 근거와, 채용의 가치를 재무적 언어로 재정의하기 위한 방향성을 제시하고자 한다.
2025년 12월호 vol.847
변화하는 환경 속 채용의 재정의 ③ 비용 조직에서 매출 견인 부서로,  기업 성장을 이끄는 채용

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김윤진 전 우아한청년들 채용파트장 / 인재 채용 전문가

2025-11-26 08:42:47

"우리 회사에서 정년까지 일할 수 있을까?"라는 질문에 자신 있게 "그렇다"고 답할 수 있는 HR담당자는 아마 거의 없을 것이다. 실제로 기술 혁신과 AI의 급속한 도입은 노동시장의 근본 전제를 바꾸고 있다. 특정 역량의 수명은 3년을 넘기기 어렵고, 기업은 생존을 위해 끊임없이 조직과 인재 구조를 바꾸고 있다. 과거 HR이 전제했던 '장기 고용'의 약속은 이제 기업과 개인 모두에게 현실적이지 않은 목표가 됐다. 그렇다면 HR은 구성원에게 무엇을 약속할 수 있을까? 필자는 그 답이 '고용가능성Employability'의 확보와 지원에 있다고 생각한다. 이는 과거의 '장기 고용' 대신 HR이 제시해야 할 새로운 심리적 계약이다. 고용가능성이란 개인이 변화 속에서도 지속적으로 가치를 창출하며 일할 수 있는 힘이며, 구성원 개개인의 고용가능성이 모여 조직의 지속 성장 역량을 형성한다. 고용가능성을 단순히 '채용될 가능성'으로 정의하는 것은 불충분하다. 세계경제포럼WEF과 OECD는 미래 경쟁력의 핵심으로 적응적 문제해결력, 학습 민첩성, 스킬 전환 능력을 꼽는다. 진정한 고용가능성은 ▲원하는 시점에 적합한 일을 선택·획득할 수 있는 능력 ▲변화하는 환경에 적응하고 커리어를 지속 유지하는 힘 ▲필요시 조직 소속을 넘어 프리랜서, 프로젝트, 창업 등 새로운 일의 형태로 전환할 수 있는 유연성이 결합될 때 발현되며, 이제 고용가능성은 개인의 경력개발 차원을 넘어 기업의 지속가능성과 인재 경쟁력을 좌우하는 전략적 영역이 됐다.
2025년 12월호 vol.847
장기 고용이 사라진 시대,  HR의 새로운 약속, ‘고용가능성’

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김동미 노무법인 미담 대표노무사

2025-11-26 08:42:42

경기침체 장기화와 산업 구조 전환으로 인해 기업의 상시적 구조조정은 특정 업종의 문제가 아니라 대부분 조직의 공통 과제가 됐다. 실적 악화에 따른 인력 재편, 근로자의 비위나 능력 부족을 사유로 한 징계해고 등 다양한 해고 상황이 증가하는 가운데 빠지지 않는 논쟁이 있다. 바로 해고예고 제도이다. 해고는 근로자의 생계와 직결되는 중대한 조치이기 때문에 근로기준법은 해고예고 의무를 명문화해 기업의 즉시 해고로부터 근로자를 보호하고 있다. 그러나 실제 현장에서는 "누구에게, 언제, 어떤 방식으로 예고해야 하는가"를 둘러싼 해석의 난제가 지속되고 있으며, 오적용하거나 미이행하는 경우 기업은 법적 책임뿐 아니라 금전적 부담까지 떠안게 된다. 이에 해고예고 제도의 취지, 쟁점, 그리고 노무관리 관점에서 실무 리스크를 최소화하기 위한 방안을 살펴보고자 한다.
2025년 12월호 vol.847
해고예고 제도,  실무에서 놓치기 쉬운 쟁점들

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김주수 휴넷 L&D연구원장

2025-11-26 08:42:37

직장인이라면 모두 한 번쯤 이날을 목격한다. 누군가는 스스로 물러나고, 누군가는 해임되고, 또 누군가는 정년이란 단어 속으로 사라진다. 바로 리더가 바뀌는 날이다. 이유가 무엇이든, 그런 날의 공기는 평소와 사뭇 다르다. 몇 해 전, 필자가 한 그룹사에서 컨설팅 프로젝트에 참여하던 때의 일이다. 임원 인사 발령이 있는 날은 오전부터 타이핑 소리가 평소보다 날카롭다. 커피머신 앞에서는 농담 대신 긴장감이 흐른다. 복도에서 마주친 사람들과 인사를 나누는 일조차 어색하다. 누가 승진할지 궁금증이 맴돌고, 그 사이 어딘가에는 결과를 이미 알고 있다는 듯 묘한 표정이 스친다. 잠시 후 발표가 뜨면 채팅창이 분주하다. 누군가는 새 리더의 장점을 언급하며 분위기를 띄우고, 또 누군가는 조심스레 지난 리더의 빈자리를 회상한다. 그날 그곳은 낯선 산소를 들이마시며 잠시 숨을 고르는 생명체 같았다.
2025년 12월호 vol.847
품격 있는 교체는 차갑지 않다, 리더십 교체의 기술

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이중학 동국대학교 경영학과 조직인사 전공 교수

2025-11-26 08:42:21

AI가 일상 곳곳에 자리한 요즘, 우리는 스스로에게 '우리는 무엇을 할 수 있을까?' '어떤 역할을 맡아야 할까?'라는 질문을 던지게 된다. 내년을 준비하는 인사담당자들에게도 이 물음은 결코 남의 이야기가 아니다.  지난 9월 진행된 BBC와의 인터뷰에서 젠슨 황Jensen Huang 엔비디아 CEO는 AI와 협업하는 능력 못지않게 인간 고유의 역량인 '메타스킬' 또한 중요하다고 강조했다. 그는 "메타스킬에는 대체재가 없다"며 "비판적 사고, 배우는 법을 익히는 것, 관계를 맺고 타협하는 법, 팀워크를 향상하는 것 등이 미래에 필수적"이라고 단언했다. 즉 기술이 아무리 발전해도 인간만이 지닌 사고력과 관계 형성의 힘은 대체될 수 없다는 것이다.  지난 10월 발표된 가트너의 보고서 역시 같은 흐름을 짚는다. 기업들이 2027년까지 채용 과정에서 AI 역량 인증과 테스트를 도입하는 동시에, AI에 의존하지 않고 문제를 스스로 해결하는 역량인 'AI 프
2025년 12월호 vol.847
기술이 사람을 만났을 때 :  AI 시대에도 대체되지 않을  우리의 능력과 역할은?

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​김덕중 Firb AI 연구소장 / 숙명여대 겸임교수

2025-11-21 17:18:07

AI 기술의 급속한 진화는 기업 인적자원 관리의 패러다임을 근본적으로 재편하고 있다. 알고리즘이 채용 결정을 보조하고, 생성형 AI가 리더십 교육을 설계하며, 자동화 기술이 성과평가와 보상 체계를 재구조화하는 시대에, HR의 존재 이유는 '관리'에서 '설계'로 이동하고 있다. 이러한 전환은 단순히 새로운 도구를 도입하는 문제가 아니라, 인간과 기술이 공존하는 노동 환경을 어떻게 설계하고 조정할 것인가에 대한 근본적 질문을 제기한다. HR은 더 이상 조직의 행정적 뒷단에 머물 수 없다. 기술을 언어로 이해하고, 그 언어를 활용해 조직의 구조적 변화를 설계하는 역량을 갖춰야만 기업의 전략적 파트너로 기능할 수 있다. AI 시대의 HR은 사람을 '관리하는' 부서가 아니라, 인간성과 기술성을 조율하는 '조직 설계자'이자 '윤리적 조정자'여야 한다.
2025년 12월호 vol.847
바이브코딩으로 시작하는  HR의 디지털 전환

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김진술 KAYEN 컨설팅 대표 미국변호사 / 경영학 박사 / 공인노무사

2025-10-24 14:41:49

'갈등葛藤'이라는 말은 칡葛과 등나무藤가 서로 얽히면서 반대 방향으로 감아 올라가는 모습에서 유래한다. 덩굴식물인 칡은 왼쪽에서 오른쪽으로, 등나무는 오른쪽에서 왼쪽으로 덩굴을 감는 특성이 있어, 두 식물이 한 나무를 감싸면 서로 얽히고 충돌하는 상황이 발생하는데, 이 모습이 인간관계나 내면의 여러 가지 요구가 충돌하는 고통스러운 상태와 닮아있기에 '갈등'이라는 단어가 생겨났다. 두 개의 노동조합도 한 회사라는 같은 축에서 출발할 땐 덩굴식물처럼 서로 다른 방향으로 뻗어 나가며, 본의 아닌 충돌 상황에 놓이게 된다. 
2025년 11월호 vol.846
깊어지는 노노갈등,  지금 HR이 짚어봐야 할 포인트는?

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서현지 HR Insight 기자

2025-10-24 14:41:34

넥슨은 1996년 출시한 '바람의 나라'를 시작으로 '메이플스토리' '던전앤파이터' 'FC 온라인' '마비노기' '서든어택' 등 강력한 IP를 바탕으로 온라인, 모바일, 콘솔 전반을 아우르는 다양한 플랫폼에서 40여 종의 게임을 190여 개국, 19억 명의 글로벌 이용자에게 서비스하는 종합 엔터테인먼트 기업이다. 게임프로그래밍, 게임기획, 게임아트 등 개발 직무뿐 아니라 사업, 엔지니어링, 데이터 분석 등 다양한 직군의 전문가들이 한 팀으로 모여 '유저의 즐거움'을 만들어가고 있다.  오랜 역사와 전통을 지닌 게임사인 넥슨은 과거에 머무르지 않기 위해 변화에 적극적으로 대응해 왔으며, 이 과정에서 변화를 두려워하지 않는 인재를 확보하고 조직에 안착시키는 HR의 역할이 더욱 중요해졌다. 이에 넥슨 채용팀의 홍자현 팀장, 강경중 파트장, 인재육성팀의 류효경 팀장을 만나 넥슨의 채용과 온보딩 여정에 대한 이야기를 나눴다. 
2025년 11월호 vol.846
넥슨컴퍼니_다양성을 품되 흔들림 없이,  탄탄한 설계로 완성한 채용 여정

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​김재환 한국능률협회 인재혁신그룹 팀장, 김보배 한국능률협회 인재혁신그룹 책임컨설턴트

2025-10-24 14:41:23

4분기를 맞이하며 조직의 공기는 묘하게 달라지고 있다. 실적과 평가, 등급과 보상이 교차하며 숫자가 사람을 대변하기 시작했다. 우리는 흔히 '성과를 관리한다'고 표현하지만, 복잡성을 띤 오늘날의 환경에서 그 '성과'의 본질은 더욱 흐려지고 있다. 결과가 모든 성과를 대변하는 것이 아님에도, 조직을 자세히 들여다보면 성과와 결과를 구분하지 않는 경향이 보인다. 숫자는 결과적 현상일 뿐, 그 뒤에는 수많은 맥락과 관계적 여정이 존재한다. 결과는 수치화되어 드러나지만, 그 결과를 만들어내는 여정 속에 존재하는 성과들은 겉으로 드러나지 않을 수 있다.  그렇기에 평가의 본질은 결과를 만들어내는 구성원들의 전체 여정을 어떤 시선과 관점으로 해석하는가에 있으며, 평가자는 결과 이면에 드러나지 않는 구성원들의 성과에 공정성과 타당성의 가치를 기반으로 공감하려는 자세와 관점을 견지해야 한다. 그렇지 않고 눈에 보이는 결과만을 바라보는 조직은 결국 구성원들의 신뢰와 몰입이라는 가치를 잃게 될 것이다.
2025년 11월호 vol.846
결과를 넘어 여정으로, 성과관리 재설계의 새로운 방향성

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김창일 한국학중앙연구원 인사팀 책임

2025-10-24 14:40:56

지난 5월, 인사담당자를 대상으로 실시한 인크루트의 조사에 따르면, 국내 기업 10곳 중 6곳은 채용 후 1~3년 내에 신입사원의 조기퇴사를 경험하고 있는 것으로 나타났다. 이 같은 신입사원의 이탈은 곧 비용으로 직결된다. 사람인의 조사 결과에 따르면 직원 한 명을 채용하는 데 평균 32일이 걸리며, 약 1,272만 원의 비용이 발생한다. 따라서 기업 입장에서 신입사원의 조기 이탈은 상당한 부담이 될 수밖에 없다. 이러한 이유로 체계적인 온보딩 프로세스의 중요성이 점점 커지고 있다. 온보딩은 신규 직원이 조직에 적응하도록 돕고, 이탈률을 낮출 뿐만 아니라 직원의 참여도와 만족도를 높여 업무 성과 향상에도 기여한다.
2025년 11월호 vol.846
감이 아닌 데이터로, AI를 활용한 온보딩 혁신

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정수희 인재전략 전문 서비스 peak 컨설턴트

2025-10-24 14:40:31

HR Insight는 인재전략 전문 서비스 peak의 전문가들과 함께 기업 성장을 이끄는 채용의 역할 변화를 3회차에 걸쳐 조명한다. 지난 호에서 AI가 바꾼 채용 판도와 담당자의 준비 과제를 다뤘다면, 이번 호에서는 인재 확보 난제를 해결하고 채용의 정교함과 효율성을 극대화하는 전략적 대안인 '임베디드 채용Embedded Recruiting' 모델을 살펴본다.
2025년 11월호 vol.846
변화하는 환경 속 채용의 재정의 ② 변화하는 채용 모델 :  인하우스에서 임베디드 채용으로

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정지현 오케스트로 경영지원실 전무

2025-10-24 14:38:15

"현업 리더에게 권한을 위임하라"는 구호는 더 이상 새롭지 않다. 그러나 필자가 지난 20여 년간 경험한  대부분의 조직은 다국적 기업, 국내 대기업, 중견기업을 막론하고 여전히 권한 위임의 딜레마 속에 있다.  글로벌 기업들은 이미 오래전부터 HR의 권한 중 상당 부분을 현업 리더에게 이양했고, 채용, 평가, 보상, 육성 등 팀 단위에서 리더가 실질적 의사결정을 주도하는 구조가 보편화됐다. 그러나 이러한 권한 위임은 리더의 성숙도에 따라 구성원 경험의 질이 천차만별이라는 문제가 뒤따른다. 어떤 리더는 "내 조직은 내가 알아서 한다"며 제도와 충돌하고, 다른 리더는 보상의 불균형, 평가 편향 등으로 조직 내 갈등을 초래한다. 결국 HR이 다시 개입해 통제력을 발휘해야 하는 상황이 반복된다. 국내 대기업의 경우 HR의 통제력이 강력한 대신, 제도 운영이 다소 경직되어 리더의 자율성과 민첩성이 떨어지는 경우가 발생한다. 반면 스타트업과 중소·중견기업의 경우엔 창업자나 강력한 슈퍼 리더 중심의 신속한 의사결정으로 사업이 빠르게 추진되는 경우가 많다. 이로 인해 리더가 권한 위임을 경험할 여유가 부족하고, 조직에는 '빠른 실행자' 역할이 우선적으로 요구되는 것이 현실이다. 이렇듯 대부분의 기업에서 권한 위임의 딜레마를 겪고 있다. 그러나 기술 환경의 급변, 데이터 기반 경영의 환산, 리더십의 복잡성 증가를 고려했을 때 현업 리더에게 실질적 권한을 위임하는 것은 현시대에서 살아남기 위해서 타협할 수 없는 생존의 방향성이다.  
2025년 11월호 vol.846
인사 권한 위임의 딜레마 속에서

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